以科學發展觀為指導，把握發電行業內在發展規律 科學發展觀的第一要義是發展，發展是硬道理，是解決華電集團各種矛盾的根本辦法。建設國內一流的能源集團必須要發展。要適應我國經濟社會發展的要求，集中精力搞建設，一心一意謀發展，著力把握發展規律、創新發展理念、轉變發展方式、破解發展難題、提高發展質量，實現又好又快發展。堅持走新型工業化道路，努力將發展方式由主要依靠增加投入、擴張規模轉變到更加重視調整優化結構、依靠技術進步和提高職工素質上來，由主要追求做大轉變到做強、做大、做優和規模、質量、效益并重上來，建設資源節約型、環境友好型企業、質量效益型、持續發展型企業；樹立戰略思維，統籌規劃，提高發展決策的科學性，增強發展措施的協調性，正確認識和處理改革發展穩定的關系，構建有利于科學發展的體制機制，使集團發展資源最優配置、發揮最大效用，實現最大效益，實現集團、區域、企業、員工共同發展。 6年多來，一方面，發電行業進入發展最快的歷史時期，到2008年底全國發電裝機容量達到7.925億千瓦，僅次于美國位居世界第二，有力保障了經濟社會發展和人民生活水平提高對電力增長的要求，實現了歷史性跨越。另一方面，由于我國電力工業長期積累的體制、機制性矛盾和問題交織在一起，電力體制改革沒有完全到位，煤電矛盾尚未找到很好的解決辦法。因此，當前發電行業的發展進入到一個新的矛盾凸現期，既面臨重大的發展機遇，又面臨前所未有的挑戰，主要有三大趨勢：電力供給出現階段性相對過剩、發電市場競爭不斷加劇和受資源環境條件制約加大。 2008年底，集團公司裝機容量由成立時的2554萬千瓦增加到6902萬千瓦，年發電量由1161億千瓦時增加到2945億千瓦時，并開始走向國際市場，為集團公司調整優化結構、創出科學發展新水平奠定了重要基礎。但是我們必須清醒地看到，影響和制約集團公司科學發展的深層次矛盾還沒有得到根本解決，加之世界金融危機的深度影響，集團公司在結構、電煤、資金、人才等方面的矛盾問題交織凸顯，各種風險不斷加大，發展面臨著前所未有的考驗。一是發展的結構不合理。產業結構單一，主要是電源產業，煤炭資源占有不多、開發起步較晚、發展步伐較緩，尚未形成產業鏈條，經營發展受到煤炭的嚴重制約。區域結構不合理，在經濟發達、增長較快和資源、運輸等條件較好地區，布點不多、市場份額偏少，導致火電機組平均利用小時數一直低于其它發電集團。電源結構相對集中，火電比例高達86%，水電受環保政策等多種因素影響，前期和開發建設相對滯后，所占比例下降，核電尚未取得突破，風力、太陽能、生物質能等新能源比例偏小，核心業務領先優勢不明顯。二是發展的質量效益還有差距。發展的整體質量效益與規模不相匹配，尚未形成對集團利潤貢獻度大的大型電源集群和效益中心。新增資產的相對競爭力不強，一些發展項目投產即虧損，個別新項目成為集團公司的沉重負擔。三是發展的體制機制不完全適應。集團管控能力有待加強，各級管理機構職責不夠明晰，責任不夠落實，用人、分配、考核、激勵等機制建設還有差距，發展資源整合和優化配置的能力不強，各方面發展的積極性、創造性還沒有得到充分發揮。四是資金短缺成為發展瓶頸。資產經營效益不高，自有資金發展能力不強，發揮上市公司直接融資功能不充分，發展資本金緊張，資產負債率在高位不斷上升進入高風險區，部分企業面臨資金鏈斷裂的風險，公司系統財務風險不斷加大，對后續發展形成嚴重制約。五是隊伍建設不能滿足科學發展需要。一些領導干部的思想、作風、能力素質與建設國內一流的現代化能源集團的要求還不適應；職工總量偏多與急需人才數量不足的兩難問題突出，滿足結構調整優化要求的專業技術和管理人才短缺，干部職工隊伍的整體素質亟須增強和提高。以上五個方面問題，影響著公司盈利能力、競爭能力和抗風險能力的提升，制約著公司的科學發展。解決這些矛盾，破解這些難題，迫切需要我們以科學發展觀為指導，站在更高層面，跳出電力看電力、跳出華電看華電、跳出自我看自我，把握發展規律，理清發展思路，轉變發展方式，拓寬發展路徑，完善發展措施，提高發展能力，取得發展成效。 調整優化結構，轉變發展方式，努力實現電煤產業優勢互補，提升綜合競爭力 首先，切實增強加快調整優化結構的緊迫感和責任感。 從公司自身來看，產業結構單一、電源結構失衡、區域布局不合理等結構性矛盾，嚴重制約著公司快速健康可持續發展。由于公司煤炭開發相對電源發展嚴重滯后，電煤產業不配套，導致近年來新投產的部分機組虧損較為嚴重，特別是新投產的大機組沒有發揮出應有的效益支撐作用。金融危機給公司經營發展帶來巨大沖擊，也對公司的競爭能力和抗風險能力進行了一次全面檢驗，給我們上了深刻的一課，讓我們更加深刻地認識到，僅靠單一發電產業特別是以火電為主沒有出路，經不起市場變化和競爭的考驗，必須加快產業結構調整，形成電煤產業優勢互補，才能提升綜合競爭力。 其次，按照“一調整、兩優化”的原則，把握工作方向和重點，加大結構調整優化力度。 集團公司確定結構調整的基本原則是“一調整、兩優化”，即調整產業結構，優化電源結構，優化資產布局，主要發展格局是“電煤一體、路港配套、產融結合、產業集群”，到2013 年實現“1118”戰略目標，在此基礎上，經過一個時期的努力，把集團公司建設成為以電為主、國內一流、具有綜合競爭力的現代化能源集團。 第一，以發展煤炭產業為重點，加快調整產業結構。今后一個時期，是公司煤炭等相關產業快速發展的重要時期，要切實貫徹價值思維理念，以市場為導向，對煤炭需求、項目布點、輸送流向、運力銜接、安全管理、人才培養配置等統籌考慮，科學決策，優選精建，確保煤礦安全高效，積極探索實施煤電聯營、煤電一體、建購并進、股權置換、戰略合作等多種發展模式，大力開辟國內外戰略合作渠道，實現煤炭供應的有力保障和煤炭產業的科學發展。 第二，以提高清潔能源比重為重點，加快優化電源結構。集團公司電源發展的思路是“大力發展水電、優化發展火電、積極發展風電等新能源、努力突破核電”，形成水火互濟、風核并舉的電源格局，經過一個時期的努力，實現火電、水電、新能源結構比例逐步達到6∶3∶1。 大力發展水電。公司在西南水能資源豐富地區發展潛在優勢較大，特別是隨著國家能源結構調整力度的加大和水電價格水平的提高，水電未來大有可為。因此，要把大力發展水電作為優化集團公司電源結構的戰略重點，作為實施差異化競爭、打造發展新優勢的關鍵所在。 優化發展火電。按照“大煤電”、“煤電一體化”、“高效環保”的發展思路，加快建設60萬千瓦級、100萬千瓦級大容量、高參數機組，重點推進在寧夏、陜西、內蒙等煤炭資源富集地區大型火電基地建設。同時將結合上大壓小，關停小鍋爐，加快發展熱電聯產，優先支持北方大中型城市發展集中供熱，鼓勵工業園區規劃建設熱電冷聯供項目。 積極發展風電等新能源。加大工作力度，推動風電規模化發展，在蒙東、蒙西、新疆、甘肅以及沿海地區建設大型風電基地，今年要投產150萬千瓦，力爭到2013年超過700萬千瓦。同時要積極推進生物質能、太陽能等其它可再生能源產業化發展。 努力突破核電。集團公司總部已經成立核電部，目的就是要進一步加大核電前期工作力度，力爭早日取得突破。要加大核電人才培養和引進工作力度，加強核電開發基礎條件建設，大力推動核電實現新的發展。 第三，要以綜合配套為重點加快優化區域布局。總的要求就是要充分考慮結構和布局的優化，做到項目選點與資源相匹配，與市場相適應，與環保相協調，重點向坑口、路口、港口“三口”，電價承載能力強地區、經濟發達地區、煤炭資源富集地區“三區”拓展。要高度重視和規劃好跨區域送電通道上的項目布點，緊緊圍繞西電東送、皖電東送、川電東送、西南水電送出、寧東和呼倫貝爾煤電外送、新疆聯網等工程，密切跟蹤特高壓、超高壓電網規劃布局，力求將前期項目納入跨區域送電的配套電源規劃。 積極探索和拓展調整優化結構的方法和路徑 一是走集約發展之路。公司要實現集約化發展，就要大力發展產業集群，推進電源、煤炭以及相關配套產業集中發展，著力在資源豐富、市場廣闊、產業多元的優勢地區形成一批規模集聚、資源集約、優勢集中、效益集顯的產業集群，充分發揮出區域產業集群的規模優勢、成本優勢、人才優勢和技術優勢，實現產業鏈條的有機銜接和價值最大化；要大力推進節能減排，通過優化電源結構、提高清潔能源比重，發展循環經濟、促進資源循環利用等方式，不斷提升節能減排水平，以盡可能少的資源消耗和盡可能小的環境代價，取得最大的經濟和社會效益，建設資源節約型、環境友好型企業；要優化資源配置，通過加強管理創新、技術進步和隊伍建設，進一步提升管理水平、科技水平和員工隊伍素質，實現公司內部資源配置的最優化和效用的最大化。 二是走建并共進之路。我們要適應形勢，創新發展方式，從依靠新建為主轉向建并共進，抓住機遇，加緊在資源富集地區、經濟發達地區并購一些電力、煤炭項目，整合配置資源，優化資產結構，增強綜合實力。 三是走內外并舉之路。目前，公司在印尼投資的南蘇門答臘4臺60萬千瓦及配套煤礦項目正在穩步推進，阿薩漢一級水電站2臺9萬千瓦機組將于年內實現“雙投”，在柬埔寨投資建設的俄勒賽水電也將在今年開工，邁出了“走出去”的步伐。在此基礎上，要進一步加強國際能源合作，積極研究和跟蹤國外煤炭等資源產業的開發與合作，更好地實施“走出去”戰略，促進海外產業做強做大。 四是走技術創新之路。要積極引進先進發電技術，加大技改力度和資金投入，完善技術創新體系，大力推進整體煤氣化聯合循環（IGCC）、清潔高效煤氣化技術、超超臨界空冷、大型循環流化床鍋爐（CFB）等新技術的研究和應用，提高機組發電效率、技術裝備水平和節能水平，建設創新型企業，不斷提高科技對發展的貢獻度，以科技進步促進科學發展。 抓好扭虧增盈，推進管理創新，加強隊伍建設，為科學發展提供堅實保障 集團公司確定今年要把開展深入學習實踐科學發展觀活動和“管理創新年”活動作為全年工作的主線。 一是加強扭虧增盈工作，為集團公司科學發展奠定經濟基礎。 公司系統各單位要把積極應對危機、促進扭虧增盈作為學習實踐活動最大的實踐、最重要的實際、最需要取得的實效，高度重視，真抓實干，堅決打贏扭虧增盈攻堅戰。要進一步增強扭虧增盈的緊迫性，今年以來，公司上下認真貫徹落實集團公司2009年工作會議精神，緊緊圍繞“抓扭虧、促發展”這一中心任務，及時根據市場形勢變化調整經營策略，扭虧減虧取得了一定成效。要著力提高在有限電量空間下的市場營銷能力。要進一步加大市場營銷力度，加強與電網的聯系與溝通，統籌運用節能調度、差別利用小時、關停機組電量轉移等多種政策，努力拓展更大電量空間，千方百計增產增收。要著力提高在電力微利時期的盈利能力。緊緊抓住機組利用小時、標煤單價、供電煤耗、大機組可靠性等關鍵性指標，著重加強安全管理、成本控制和節能減排管理，努力降低成本，提升效益水平。要著力提高對外爭取政策的能力。主動向政府反映企業經營困難，呼吁規范不合理電價行為，努力贏得理解和支持，積極爭取疏導水資源費等電價矛盾和置換電量等電價補償政策。要著力提高風險防控能力。認真貫徹落實集團公司全面風險管理體系建設指導意見，切實把防范資金風險、保持企業正常運轉作為重中之重，提前制訂預案，確保不發生資金斷鏈事件。 二是強化基礎管理，加強標準化和制度體系建設。 集團公司將今年定位于“管理創新年”活動的強基礎年。強基礎就是要在加強基礎管理薄弱環節下功夫，抓住影響企業效益、主要成本的決定因素、重點流程、關鍵環節，深入挖掘管理潛能，促進降本增效，提升經濟效益。要加強標準化建設和制度體系建設。通過標準化實現各項業務有據可查、有規可循、有章可依，通過制度體系建設實現用制度管權、用制度管人、用制度管事，從而實現各項管理的規范化、標準化、制度化。要抓好業務流程再造。根據公司發展戰略，按照現代化管理要求，對現有業務流程進行系統梳理、改進、再造，逐步建立可持續的流程優化管理體系，全面提高生產效率、經營效率和管理效率。要抓好指標優化改善。通過對照先進指標，推進精細化管理，努力使公司主要經濟技術指標達到行業平均水平或先進水平，一批企業生產經營指標成為同類型企業或所在區域內的標桿，企業經濟效益得到明顯提升。要抓好星級企業創建。以“創建星級發電企業”活動為載體，形成對照先進、查錯糾弊、持續改善、不斷超越的機制和氛圍，推動企業管理不斷邁上新臺階。 三是勇于改革創新，加強管理體制機制建設。 要完善三級管控體系。明確各級管理機構的功能定位和權責關系，實現權責利的統一，明確管理關系，提升管控效能，提高管理效率，優化、細化各級管理機構設置和權責分工，建立界面清晰、權責明確、布局合理、科學高效的三級管控體系，充分發揮各級管理機構的積極性和功能作用。要推進專業化改革。鞏固和完善燃料管理體制創新，確保低價優質電煤的有效供應；深化運營體制改革；加強發電技術中心力量，穩步推進檢修體制改革，積極開拓系統外、境外委托運營、檢修項目；繼續開展物資體制改革的研究，探討物資統一規范管理模式。要創新選人用人機制、考核評價和激勵約束機制。創新和完善用人用工機制，逐步推行崗位動態管理，組織開展競聘上崗以及三項制度改革試點，進一步完善績效考核指標體系、組織體系、方法體系和激勵約束體系，建立投資回報責任制，更好地發揮績效管理導向功能，有效調動廣大干部員工的積極性和創造性，有力保證發展戰略實施。 四是以提高能力改進作風為重點，加強領導班子建設。 領導班子和領導干部是貫徹落實科學發展觀的關鍵。要堅持民主集中制原則，切實增強凝聚力。各級企業領導班子都要按照“集體領導、民主集中、個別醞釀、會議決定”的要求，建立健全決策程序和工作制度，增強按照規則和程序辦事的意識，擺正個人在領導集體中的位置。要著眼扭虧增盈、調整結構中心任務，切實增強戰斗力。今年集團公司扭虧增盈、調整結構的任務十分艱巨，各級企業領導班子必須打破常規，創造性地開展工作，展示形象，有所建樹，力求突破，取得實效。要嚴格政治紀律，切實增強執行力。牢固樹立全局“一盤棋”思想，樹立大局意識，自覺把集團整體利益的最大化作為出發點和落腳點，堅決執行集團公司的發展戰略和決策部署，確保政令暢通。要不斷改進作風，切實增強帶動力。各級領導干部要自覺改進思想作風、學風、領導作風、工作作風、生活作風，樹立正確的利益觀、權力觀、業績觀、人生觀，以優良作風團結帶領廣大干部職工推進科學發展。 五是適應發展要求，大力加強人才隊伍建設。 建立新型市場化用人機制。制定實施科學的人才引進制度，面向社會招聘選拔引進急需或短缺的高技能、高素質人才，重點加大煤炭、金融、核電等專業緊缺人才的開發和引進力度。進一步拓寬用人視野，通過組織推薦、公開招聘、競爭上崗等多種方式選拔干部，實現在更寬更廣的范圍內選人用人。加大員工培訓工作力度。以崗位能力培訓為重點，完善相應的培訓體系，加大教育培訓力度，實現人才資源的充分開發和可持續發揮。著重加強年輕優秀人才的培養鍛煉，有計劃地安排和鼓勵優秀年輕干部到邊遠地區企業或困難企業任職，在艱苦環境和復雜局面中鍛煉成長、增長才干。注重加強領導干部和管理人員的多崗位鍛煉。大力營造干事創業的良好氛圍。努力構造創造愿望得到尊重、創造才能得到發揮、創造實踐得到支持、創造成果得到肯定的環境和氛圍，激發干部員工的工作熱情和創造活力；持續塑造一支素質優良、數量充足、作風過硬、堪當重任的人才隊伍；不斷拓寬員工職業發展通道，為員工成長搭建平臺，實現員工發展與企業發展相協調。