在國家鋼鐵產業政策的指引下，我國鋼鐵產業正進入重組并購期。鋼鐵企業應當選擇何種穩健的重組路徑？做大之后，如何做優做強？重組之后，如何避免貌合神離，盡快走向水乳交融？這是當前我國鋼鐵產業重組過程中亟待破解的一道難題。 鋼鐵產能過剩助推并購狂潮作為全球最大的鋼鐵生產國和鐵礦石進口國，當前我國鋼鐵產能已出現結構性過剩。2006年，我國鋼產量預計超過4．2億噸，鋼鐵行業產能過剩的矛盾和企業間同質化競爭趨勢越來越突出。隨著國家鋼鐵產業政策的貫徹落實，我國鋼鐵產業已加速重組并購，開始一輪前所未有的行業整合。這次整合是在產能擴張到一個階段后的必然選擇，其特點是通過重組減少重復建設，整合行業資源，突出產品優勢，鍛造新的鋼鐵產業鏈，進入一個"內涵式"擴張的新階段。 根據國家調整后的出口政策，鋼材出口退稅率調降到8%，生鐵、鋼坯等加征10%的出口關稅。這不但增加了鋼鐵企業出口成本，加大了出口難度，而且加劇了國內市場的競爭。由于今年海運費、國內運費、大宗原燃料價格存在很大的不確定性，鋼材價格也將在一定范圍內出現波動。今年，我國鋼鐵行業供大于求的深層次矛盾將不斷顯現出來。各鋼鐵企業將更加謹慎對待產能擴張與結構調整，企業競爭的重點將轉向高技術含量和高附加值產品領域，在同質化平臺追求差異化優勢。而這種新優勢的打造，在很大程度上是伴隨著鋼鐵行業的重組并購進行的。 近年來，國際鋼鐵業并購浪潮席卷而來。米塔爾公司與安賽樂鋼鐵集團在2006年完成合并，組建了國際鋼鐵行業的超級航母。在經濟全球化的背景下，充滿誘惑的中國市場已納入其全球并購視野。對于我國鋼鐵版圖上的各方諸侯來說，也已意識到這種生存危機，并陸續展開一輪壯大圖存的重組并購。 一度作為我國鋼鐵業內老大的寶鋼集團四面出擊，華東市場上聯合馬鋼、矚目濟鋼；西北市場上擊敗米塔爾牽手八鋼之后又意圖包鋼；華北市場已經與太鋼簽訂戰略合作框架協議，并意欲收購邯鋼。新年伊始，寶鋼集團與新疆八一鋼鐵集團簽訂資產重組協議，由寶鋼集團注入30億元資本金對八一鋼鐵集團進行重組。這次重組速度之快超乎業內想象，寶鋼集團完成了一次漂亮的東西部鋼鐵產業整合的大跨越，也使新寶鋼成為一個年產量超過3000萬噸級的特大鋼鐵企業。 這期間，武鋼重組鄂鋼、聯合柳鋼；鞍鋼與本鋼聯合；首鋼控股水鋼，首鋼與唐鋼合作成立首鋼京唐鋼鐵公司開始在曹妃甸建設臨海鋼廠；唐鋼、宣鋼、承鋼三大鋼鐵集團合三為一，正式掛牌成立河北唐鋼集團，沙鋼收購淮鋼等等。山東省國資委則加快了山東鋼鐵集團籌建進度，一個產能超過2000萬噸的鋼鐵集團有望在今年一季度掛牌運作。目前，山東已基本完成了資產核實、章程起草和公司注冊的有關準備工作。"十一五"期間，山東還將依托這一聯合企業高起點規劃建設日照臨海鋼鐵精品基地，爭取再增加1000萬噸產能。根據初步意見，重組形成的山東鋼鐵控股公司將設立董事會、監事會和經理層。濟鋼集團、萊鋼集團等企業為其全資子公司，保留獨立法人地位。在組建國有獨資鋼鐵控股公司以后，山東還將通過引進戰略投資者等方式，將這一鋼鐵控股公司改組為國有絕對控股的股份有限公司。 鋼鐵重組做優與淘汰落后并重我國鋼鐵產業重組過程是與淘汰落后產能并行的。一方面，通過大企業的聯合重組，逐步淘汰關閉落后小煉鋼、小煉鐵，提高我國鋼鐵產業集中度；另一方面，通過重組并購，突出優勢產品，淘汰低品質、低附加值的落后產品，進一步優化產品結構。 根據發展改革委提出的相關意見，我國將力求在"十一五"期間，鋼的年生產能力控制在4億噸左右，淘汰1億噸落后的煉鐵生產能力、5500萬噸落后煉鋼能力。如，山東省在規劃建設日照鋼鐵基地中，將引進國內外知名鋼鐵企業等戰略投資者，采用當今最先進的生產技術和工藝流程，重點生產國內短缺的熱軋薄板、冷軋薄板、寬厚板、大無縫鋼管等高技術含量、高附加值和高效益的產品。"十一五"期間，山東省表示將淘汰鋼鐵落后生產能力1000萬噸，重點企業主要工藝裝備達到國家準入條件。國家明令限期淘汰的小煉鐵、小煉鋼、小軋材生產能力，將全部按期淘汰。 我國《鋼鐵產業發展政策》提出，到2010年，我國鋼鐵冶煉企業數量要有較大幅度減少，國內排名前十位的鋼鐵企業集團鋼產量占全國產量的比例達到50%以上，期間要形成兩個3000萬噸級特大型鋼鐵企業集團。但是，當前我國鋼鐵產業集中度并未因企業并購而提高。2005年，我國前10位鋼鐵企業的鋼產量占全國的比例為35．38%.而據2006年前10個月的統計，這一比例下降到34．35%.這表明，我國當前鋼鐵產業重組效果并不理想，甚至可以說產業重組尚未有多少實質性動作。 當前重組的主要模式分析由于地域分隔、產權隸屬不同等原因，當前我國鋼鐵企業重組顯得步履蹣跚，阻力重重。在此，可將鋼鐵企業重組并購歸結為以下幾種主要模式：一是松散型的鞍本模式。鞍鋼集團與本鋼集團名義上實現了合并，但并沒實質性內容，屬于一種松散型集團。由于遼寧省內獨特的原料、能源、市場以及運力優勢，鞍鋼、本鋼均制定了以我為主的發展規劃，這增加兩家企業實質性重組的難度。但是，2006年鞍本鋼報表合并后，其鋼產量為2255．8萬噸，已超過寶鋼躍居我國第一大鋼鐵企業。寶鋼以2253．2萬噸，位列第二。 二是實質型的唐鋼合并模式。由于唐鋼、宣鋼、承鋼同屬河北省國資委，新的企業以唐鋼為主體，將宣鋼、承鋼的全部國有資產整體劃歸唐鋼，今后將進行資產業務整合與企業改組改制。華凌集團的重組也屬于這種模式，華凌兼并了3家企業，實現了人財物的合并。人員進行重新布局，統一管理；公司設一個財務部，下設3個財務處。 三是寶鋼式的跨區域重組模式。寶鋼的重組和擴張道路多數是跨區域進行的，但多是框架式重組，少資本層面內容。如，寶鋼與馬鋼及太原鋼鐵結盟后，由于受地方政府態度影響，實質性進展并不順利。但業內評價，寶鋼合并八一鋼廠不但速度快，而且是一種實質性聯合。寶鋼在合并八一鋼廠后，已經在上馬一個50萬噸鋼爐項目。 四是通鋼式的多元化模式。吉林通鋼集團在重組過程中，引入省外的民營鋼鐵企業，重組后的新通鋼集團股權結構實現多元化，原通鋼集團的國有身份也將被打破。其股權結構中，河北建龍集團、吉林省鐵合金有限公司、通鋼的管理層和職工、國有股股權的持股比例分別維持在20%－30%.五是簡單型的省內聯合模式。如山東省正在進行的有關濟鋼和萊鋼的合并，兩家企業同屬省國資委，合并起來外圍阻力較小。但是，因企業文化、資產狀況、工資收入、管理層人員安置等因素的影響，仍有一定內部阻力。目前，山東省政府的重組方案已幾易其稿，仍未獲得兩家企業高層的完全認同。 六是上市公司互相持股模式。這種模式從參股到控股，完全通過市場化運作。如，寶鋼收購了邯鋼大量流通股。寶鋼也收購了濟鋼近1/3的流通股，成為濟鋼最大流通股東。但目前濟鋼仍堅守72%國有股不出手，從而使寶鋼難以取得控股地位。印度米塔爾鋼鐵公司則收購了華菱管線超過36%的股份，安賽樂此前也計劃收購萊鋼38%的股份。 以上幾種模式各有利弊，但實質性合并仍顯艱難。當前影響重組企業水乳交融的主要因素有以下幾個方面：一是管理層利益問題。參與重組的鋼鐵企業都是國有大企業，各有自己的一整套多年來形成領導班子。合并后，必然會導致一部分人權力失去或減弱，由誰來當一把手等問題難以協調。 二是新體制與舊體制的矛盾問題。并購重組后的企業必須建立現代企業管理制度，這必然與原有的管理體制存在矛盾，這都需要政府和出資人代表盡快解決。而且，企業文化不同，發展方向不一樣。要融合為統一的企業文化，需要很長時間進行磨合。 三是牽扯到企業具體利益，干部職工有顧慮。如企業贏利能力不一樣。如濟鋼目前人均收入5萬元，而萊鋼人均3萬元，兩家待遇差別很大。企業合并，首先不能改變職工的收入現狀，否則職工不答應。 四是地方利益問題。在跨地區、跨所有制的企業聯合重組中，如何分配稅收是影響并購重組成敗的一個很重要問題。原企業所在地地方政府財政收入將受影響，地方政府官員的態度會影響到國資委。 但是，鋼鐵重組是大勢所趨，這已成為當前政府和企業的清醒認識。關鍵是如何在重組并購過程中，減少震蕩，盡量實現平穩過渡。業內認為，鋼鐵業重組并購宜分步驟實施，不可強行"拉郎配"，追求一步到位。第一步，可以先進行松散型合并，先把牌子掛起來，組成個大董事會，以便于統一規劃，集中資金辦大事。第二步，把銷售公司合起來，設立銷售部，制定統一的銷售政策。第三步，是人事方面的統一，這不僅是統一調配公司的管理、技術人員，更重要的是分流和安置職工。第四步，進行資產方面的整合，把各自股份公司合并，等于實質合并了。最后才是資產合并。如果一開始就合并在一起，并非是件好事。