改革創新使企業煥發出勃勃生機—南通萬達鍋爐股份有限公司扭虧增盈紀實 2004-09-27 　南通萬達鍋爐股份有限公司是由原南通鍋爐廠于1997年通過企業改制設立的股份有限公司，其中國有股占78%，屬于國有控股企業。企業改制以后，由于經營機制并沒有得到實質性的轉換，企業經營每況愈下，到1999年，一個1400多人的企業銷售額僅5000多萬元，企業已到了崩潰的邊緣。為求生存、求發展1999年年底，公司領導層進行了全面改換，四年來，通過一系列的改革創新舉措，激活了企業的經營機制，激發了廣大員工的生產熱情，使一個瀕臨破產的企業重新煥發出勃勃生機。2000年以來，公司銷售收入年均遞增50%左右、上繳利稅年均遞增20%左右、職工人均收入比1999年增長了近1.5倍。 　　一、為求生存，一著不讓搶抓市場 　　該公司傳統的主導產品為工業鍋爐。進入市場經濟以來，由于各地工業鍋爐企業大量重復建設，導致了工業鍋爐生產能力遠遠大于市場需求(供求之比約4比1)。就企業內部環境而言，1997年的改制只是走了一個形式，企業并沒有形成適應市場經濟要求的經營機制，至1999年，公司主產品工業鍋爐市場已經嚴重萎縮，訂單嚴重不足，開工率不足30%，嚴重影響了企業的生存。面對嚴峻的經營形勢，公司及時召開了全廠職工大會，提出了“為求生存，一著不讓搶抓市場；緊縮開支，齊心協力度難關”的口號，統一了大家的思想認識，樹立了“全廠圍繞市場轉、生產圍繞銷售轉、內部圍繞生產轉”的管理思路。并及時調整營銷戰略和策略，通過本量利分析和邊際貢獻分析.制定了合理的產品價格政策和營銷承包政策；進一步調整充實了營銷隊伍，提出：全公司任何部門、任何人都必須服從銷售這個龍頭的需要；強化了營銷基礎管理工作，加大對重點用戶、重點項目的跟蹤力度。通過一系列有效措施，2000年公司銷售取得了比上年增長64%的良好業績，并獲得了良好的企業聲譽。 　　二、為謀發展，狠抓產品結構調整 　　企業要想在激烈的市場競爭中始終立于不敗之地，關鍵要能領先一步，及時開發出適銷對路的產品。傳統的工業鍋爐產品市場，由于生產能力嚴重過剩，市場總需求隨著“集中供熱、供氣”的出現而不斷萎縮，其競爭日趨激烈；而較大噸位、較高參數的電站鍋爐則由于對生產廠家的資質要求較高，生產廠家不多，競爭相對平和；符合國家環保、能源政策的節能環保型鍋爐屬國家鼓勵類項目，具有十分廣闊的市場前景。為此，公司在認真分析企業的內部環境和外部條件的基礎上，決定將公司的產品定位在10噸至220噸這一產品域，重點開發環保節能型的流化床、水煤漿鍋爐及垃圾焚燒鍋爐。在開發思路上突破了傳統的依靠公司設計人員自主開發的模式，廣借外腦，通過聘用兼職高級顧問、購買專利技術、與科研機構和大專院校聯合形成“產、學、研”相結合的產品開發平臺，大大縮短了產品的開發周期，使企業的技術開發能力得到顯著增強。由于以科技為依托及時調整了產品結構，從而使企業的發展具備了強大的動力，2003年以來，公司35噸以上130噸以下的鍋爐定單已承接了60多臺，其中為吉林化工集團提供的75噸120公斤壓力的超高壓水煤漿鍋爐點火一次成功，填補了國內空白。 　　三、激活機制，深化企業內部改革 　　國有企業普遍存在的問題就是體制僵化、冗員過多、機制不活。1999年該公司在冊人員約1400人，其中有上班不干一點事的，更有長期不上班工資照發的，嚴重影響了其他員工的積極性。為了徹底改變這一不合理現狀，公司在1999年底果斷地進行了勞動用工制度的改革：首先，對在冊人員進行了統一清理，凡不上班的人員除經鑒定符合勞保條件的轉勞保外，其余一律清退，解除合同；其次，對在崗人員進行縮編，具體做法是先核定部門職能，根據職能估算工作量，再根據工作量確定人員編制。 　　富余人員對象主要是兩種，一是勞動技能、勞動表現較差的，二是距法定退休年齡不足5年的。富余人員對象由各車間、部門通過測評打分自行排定，報公司批準；對距法定退休年齡不足5年的老職工，原則上必須分流，如車間、部門仍要留用的，由車間、部門提出書面申請并闡述理由后經全體中層干部無記名表決，超過2／3票數則可留用。富余人員的分流去向主要有三種：一是距法定退休年齡不足5年的統一實行離崗休養，其待遇相當于退休；二是距法定退休年齡長于5年但不足10年的統一實行留職定補，其待遇相當于退休工資的60%；三是廠內待崗，進入再就業中心(設在勞動部門)，待遇為本地區所規定的最低生活標準。以后廠內用工，優先在待崗和定補人員中競聘錄用，三次競聘不上的即行解除合同。 　　用工制度改革以后，公司又建立了末位淘汰機制，公司每年下達各車間、部門的末位淘汰指標，綜合考評最差者(主要考評產量、質量、安全、成本及現場管理)即進入再就業中心待崗，所缺人員在原待崗人員中竟聘；對公司中層干部進行全面考評(主要考評干部的“德、能、勤、績”四個方面，考評以工作業績為主，結合職工民主評議、干部互評和公主管領導點評進行)每年淘汰兩名，綜合考評最差者即行免職。勞動用工制度和干部任用制度的改革，特別是末位淘汰機制的建立，使企業在保證絕大部分干部、職工隊伍穩定的同時實現了動態化的管理，激活了企業的經營機制，調動廠干部、職工的積極性，增強了企業適應市場競爭的能力， 　　國有企業存在的另一個問題就是分配不公，工資基本與年齡一起增加，雖然有一部分獎金與勞動績效掛鉤，但比例很小，這種分配的不平衡嚴重制約了員工積極性的發揮，也是造成企業人才流失的根本原因之一。2002年，公司在經過多方調查摸底的基礎上出臺了分配制度改革方案，即：將原職3232資作為檔案工資封存，實行新的崗位績效：工資管理辦法，按照工作負荷、工作壓力、作業復雜程度、所需的知識等將全公司所有的崗位分成15個崗，相同工種為一崗，再根據技能、業績每崗又分成好中差三檔，每檔級差30—40元，每崗級差90—120元。對定額工人的崗位工資按崗確定，績效工資按勞動成果確定；對無定額人員及管理人員，其崗位工資按崗確定，績效工資按崗位所對應的系數乘以平均獎計算確定。為了照顧年齡大的員工，在崗位績效之外附加工齡工資。新的分配辦法有效地提高了廣大員工的生產積極性，為企業留住了人才，原來一臺20噸鍋爐生產周期至少4個月才能完工，現在50天就能完成。 　　四、苦練內功，強化企業財務管理 　　1、加強對物資采購價格的控制 　　從2000年開始，公司實施比價采購和公開招標采購，對公司外購的原輔材料、工程維修、鍋爐配套的輔機、運輸等按大類分別進行招標，招標工作由管理部組織，業務部門聯系，招標會議必須有總會計師、監事會主席(或黨委書記)參加，招標結果由小組討論后報總經理批準，并將其作為—期間內該種物資的采購價，采購部門按招標價格進行采財務部門以歷次招標的價格為標準建立價格控制線，結算開票人財務賬時由專人進行核對，若超過價格控制線即不允許入賬，并對采購人員進行質詢。財務部價格控制人員要經常以其他企業采購人員的身份深入市場調查摸底，財務部據以匯總分析提出是否需要重新進行招標。由于建立了比較嚴密的物資采購價格控制體系，采購人員沒有機會、也不敢在采購價格上走水，從而有效地預防了企業采購資金的流失。 　　2、加強對生產成本和費用的控制 　　主要以提高材料利用率、降低各種消耗為控制目的。企業的材料領用一般有三個方面：生產產品材料領用、車間部門一般消耗性材料和辦公用品領用、設備器具的維修領用。對于生產產品領用材料，主要采用定額控制，并保證切實有效執行。一是注意對定額的修訂，縮短定額的修訂周期，對在實際運行中定額超寬的內容進行了縮減。二是提高定額的覆蓋面，如原來油漆、標準件未采用定額管理，新修訂的定額及時將其也納入了定額管理的范圍。三是強化對定額領料的監管，超定額領料必須要有事故處理報告和對責任部門、責任人員的考核才能發放。對車間一般消耗性材料領用納入車間可控性費用預算控制，以萬元產值消耗為標準。對部門一般消耗性材料和辦公用品領用納入部門可控性費用預算控制，即以相應的部門職能核定各部門的可控性費用開支標準。車間、部門的可控性費用均每月通報一次，年終進行考核結算，按經濟責任制獎懲條例在獎金分配時進行獎勵或扣除。 　　對車間部門一般消耗性材料領用，凡是可以歸口的，必須由歸口部門統一管理，經該歸口部門專人審批發放，有的實行定量控制如勞護用品，有的實行價值管理如電腦耗材、辦公文具等。公司核定年度該項費用的總預算，如年度超過預算，則歸口管理部門在年終考核結算時將被扣罰。 　　3、加強對銷售業務和應收賬款的控制 　　公司通過對各類資產進行風險評估，認為應收賬款的風險性最大。一是由于鍋爐銷售的特點，單臺用戶較多，多臺用戶較少；短線用戶較多，長線用戶較少，客戶關系較難鞏固。二是鍋爐是一個較大的系統，除本體的制造質量外還要受運輸、安裝、輔機、使用等因素的影響，加上貨款回籠的周期很長，只要任何環節出現問題，用戶都很可能借故拖欠貨款。三是一些客戶商業信用較低，惡意拖欠貨款的現象時有發生。 　　鑒于此，公司對銷售業務和應收賬款的控制主要從以下幾個方面進行：(1)加強對合同生效前的評審和控制，強化對用戶的資信評估和對合同內容的法律評審。以前，銷售人員隨身攜帶的是蓋好合同章的空白合同，銷售人員簽字即生效，法律評審成了馬后炮；現在，蓋好合同章的空白合同一律收回，銷售人員必須將草擬的合同內容電傳給公司，經法律評審通過后方可簽字，回來蓋章。(2)加強對合同執行的監督，凡是對方未按合同履約的，公司財務部有權制止產品的發運和質保書的發放；所有與銷售有關的發票、單據由銷售員到財務部簽字領取，送對方后要求在“發票單據回執”上簽字蓋章，“發票單據回執”由銷售員帶回交財務部歸檔，同時注銷原簽字記錄；公司規定銷售員每六個月必須與用戶對賬一次，對賬結果由用戶蓋章后回來交財務部保存，對賬記錄作為銷售人員結算營銷費用的要件，否則不予結算。(3)加大對應收賬款的催收管理力度。公司認為：資金回籠主要是銷售人員的責任，應當從制度上加大銷售人員的催款責任，但公司也要參與處理。財務部按月打出分用戶分銷售人員的欠款清單，列明總欠款及到期欠款情況，交銷售部通知相關銷售人員。對到期款項不能收回的，從次月起，按每產每月50元另加利息(拖欠金額按月息0。5%計算)進行考核，在銷售人員的崗位工資及營銷費用中扣除；對由于銷售人員調離或銷售人員確無能力解決的應收賬款，經總經理批準后交財務部處理，一般通過訴訟程序予以解決。 　　實踐證明，這些措施對防止銷售人員與用戶勾結私吞公款、應收款的長期沉淀、應收款喪失法律時效起到了重要的作用。公司通過對銷售業務和應收賬款實施控制，有效地規避了企業經營風險，提高了應收賬款的周轉速度。1999年公司應收賬款的周轉速度為10個月，2003年為4個月，在銷售收入年遞增50%左右的情況下，到期應收賬款下降了約30%，顯著改善了企業的資金流，提高了企業的經濟效益。 作者：南通萬達鍋爐股份有限公司　　秦文祥　來源：2004-09-23錄入