唐山市鍋爐廠，１９６４年建廠，屬于國(guó)家大二型企業(yè)，職工總數(shù)約１３００人，擁有鍋爐Ｂ級(jí)制造許可證，是華北地區(qū)最大的鍋爐公司之一，曾制造過唐山西郊電廠２２０Ｔ鍋爐產(chǎn)品，在華北地區(qū)、東北地區(qū)、西北地區(qū)等占有較高的市場(chǎng)份額。
德意志巴高克蘭切斯電站技術(shù)股份有限公司（簡(jiǎn)稱ＢＬＫ），是德國(guó)國(guó)內(nèi)最大的鍋爐制造公司之一，擁有先進(jìn)的鍋爐生產(chǎn)技術(shù)，如ＣＦＢ（循環(huán)流化床技術(shù)），燃油、燃?xì)鉅t等。在德國(guó)及我國(guó)（如德州電廠等）有電廠項(xiàng)目建設(shè)資歷。雙方為謀求更大的市場(chǎng)發(fā)展，１９９６年１０月１日合資成立了德意志巴高克鍋爐有限公司。中方以現(xiàn)有設(shè)備、人員、土地使用權(quán)、無形資產(chǎn)投資占公司的４０％，外方以設(shè)備、技術(shù)、資金投資占公司的６０％，中外雙方總投資１．６６７ 億元人民幣。公司占地１４萬(wàn)平方米，總職工１３００人，其中技術(shù)人員３００人，有國(guó)家合格證書的焊工１１３人。公司擁有５０噸級(jí)廠房、４０噸級(jí)起重設(shè)備以及日本數(shù)控機(jī)床、德國(guó)膜式埋弧焊機(jī)等用于加工、制造、檢驗(yàn)等各方面設(shè)備６０４臺(tái)，其中許多設(shè)備在國(guó)內(nèi)的鍋爐制造行業(yè)屬于一流并達(dá)到了國(guó)內(nèi)外先進(jìn)水平。公司做出三年持平目標(biāo)，即第一年虧損３０００萬(wàn)人民幣，第二年虧損１６００萬(wàn)元人民幣，第三年持平。在接近５年的合資經(jīng)營(yíng)中，公司持續(xù)虧損，在市場(chǎng)上一路敗退，未能完成三年持平的目標(biāo)。目前外方已經(jīng)撤出，由中方分期購(gòu)買外方股份。中方由于資金短缺，現(xiàn)已不能正常經(jīng)營(yíng)，經(jīng)過有關(guān)機(jī)構(gòu)的評(píng)估，２００１年年底即將掛牌出售。為什么巴高克鍋爐有限公司會(huì)出現(xiàn)如此尷尬局面，請(qǐng)看本期“巴高克鍋爐有限公司合資經(jīng)營(yíng)失敗案例”。
１第一階段
（１９９６年１０月至１９９７年１０月）
★ 新公司情況
合資之后，經(jīng)董事會(huì)同意，公司設(shè)兩名總經(jīng)理，其中外方一名，中方一名。外方資金、設(shè)備很快進(jìn)廠，同時(shí)外方派公司總經(jīng)理一名，負(fù)責(zé)進(jìn)口設(shè)備安裝人員一名，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理人員一名，負(fù)責(zé)技術(shù)管理人員一名，負(fù)責(zé)取ＩＳＯ９００１資格證明人員一名。一共五人，分別擔(dān)任本部門正職，中方同時(shí)有一名擔(dān)任副職。外方總經(jīng)理負(fù)責(zé)除中方總經(jīng)理負(fù)責(zé)以外的所有工作。
中方在原唐山鍋爐廠的員工一人未減的情況下，進(jìn)行了部門整合。中方總經(jīng)理負(fù)責(zé)后勤部門、黨辦、工會(huì)、人事、辦公室、培訓(xùn)等。
★出現(xiàn)的問題
１．形成一個(gè)公司兩套人馬的問題。本以為可以互相支持，互為推動(dòng)，但最終形成各做各的事，各護(hù)各的短，各部門必要的業(yè)務(wù)往來，由于負(fù)責(zé)的總經(jīng)理不同，原本簡(jiǎn)單的問題變得復(fù)雜化，原本分內(nèi)的工作，由于雙方不能很好溝通，導(dǎo)致工作個(gè)人關(guān)系化傾向嚴(yán)重。
２． 由于兩個(gè)總經(jīng)理簽字都生效，形成財(cái)務(wù)管理混亂。各個(gè)部門大量購(gòu)買高檔辦公設(shè)備，如各部門大量申請(qǐng)購(gòu)買計(jì)算機(jī)，購(gòu)買計(jì)算機(jī)本應(yīng)以部門、崗位、應(yīng)用來區(qū)分高低，由于總經(jīng)理管理分化，導(dǎo)致購(gòu)買者購(gòu)買全部以最好標(biāo)準(zhǔn)、最高配置來購(gòu)買，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。另如，由于最初資金的“雄厚”，購(gòu)買高檔的激光打印機(jī)極為普遍。總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門不能對(duì)此及時(shí)進(jìn)行管理，大量設(shè)備重復(fù)購(gòu)進(jìn)嚴(yán)重，公司的設(shè)備歸到了各個(gè)部門，共用性極差。
３． 兩套管理方式。外方總經(jīng)理沒有帶來新的管理制度，只有員工手冊(cè)，外方認(rèn)為有《員工手冊(cè)》、《員工合同》就夠了，而公司的實(shí)際情況則需要更詳細(xì)的管理制度。由于合資中方原有的唐鍋管理制度被丟棄了，所以出現(xiàn)了許多的管理空白點(diǎn)。比如加班費(fèi)制度，外方嚴(yán)格按《員工手冊(cè)》中規(guī)定的平時(shí)加班為正常工資１．５倍，周六、日加班為２倍，節(jié)假日加班為３倍，但由于各部門出于本位思想，虛報(bào)加班、故意加班現(xiàn)象嚴(yán)重，但外方又缺乏相應(yīng)的考核制度，形成每月加班費(fèi)高于工資的現(xiàn)象。不得已在具體問題上又按原有唐山鍋爐廠制度執(zhí)行，出現(xiàn)了管理工作中的無所適從。
４． 銷售由外方總經(jīng)理負(fù)責(zé)。由于外方對(duì)中方市場(chǎng)的不了解，前期市場(chǎng)調(diào)查不力，以及中方人員過于盲從于外方；實(shí)行了外方總經(jīng)理的“高端市場(chǎng)策略”（放棄小爐，賣大爐），放棄了唐山鍋爐廠得以生存的小爐市場(chǎng)，采取以大爐為主要市場(chǎng)開拓的政策。同時(shí)外方不了解中國(guó)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)現(xiàn)狀，對(duì)采用德國(guó)技術(shù)的大爐采取了高價(jià)位、高品質(zhì)的政策。使１９９７年銷售額銳減，合同只有１６２份，原有市場(chǎng)嚴(yán)重萎縮。新品ＣＦＢ７５Ｔ僅銷售一臺(tái)。
５． 部分中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)合資存在偏見，認(rèn)為合資是錯(cuò)誤的，還是國(guó)有企業(yè)好，抵觸外方人員現(xiàn)象嚴(yán)重，一名中方中層干部被開除。
６． 外方經(jīng)理長(zhǎng)期租住高級(jí)賓館等，管理費(fèi)用居高不下，職工對(duì)此意見很大。
７． 到年底虧損額高于預(yù)計(jì)虧損額。
２第二階段
（１９９７年１０月至１９９８年１０月）
★為改變兩個(gè)總經(jīng)理出現(xiàn)分歧不能解決的現(xiàn)象，經(jīng)董事會(huì)研究，由外方任命原負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的外方人員擔(dān)任總經(jīng)理，在一些財(cái)務(wù)問題以及重大事件上形成三個(gè)總經(jīng)理共同決策的制度，希望可以少數(shù)服從多數(shù)的原則改變管理狀況，在重大問題上采取了協(xié)商解決的方法。另外，在這一階段，合資公司經(jīng)過多方努力取得了ＩＳＯ９００１認(rèn)證和ＡＳＭＥ的Ｕ、Ｓ、ＰＰ認(rèn)證；當(dāng)年德國(guó)總部分包工程給合資公司；并且先后有幾批中國(guó)技術(shù)人員到德國(guó)學(xué)習(xí)。合資公司對(duì)部門又進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，采取了優(yōu)惠的下崗政策。
★出現(xiàn)的問題：
１． 以大爐為主的銷售政策的錯(cuò)誤更加明顯，市場(chǎng)不斷萎縮，以小養(yǎng)大的建議多次被提出，而新開發(fā)的ＣＦＢ鍋爐產(chǎn)品技術(shù)尚未被公司技術(shù)人員吸收和消化，太多的地方只能按德方提供的圖紙資料設(shè)計(jì)和制造，使鍋爐同類產(chǎn)品在耗鋼量上居高不下，造成價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他生產(chǎn)廠家產(chǎn)品的價(jià)格。缺少產(chǎn)品業(yè)績(jī)，使招標(biāo)單位不能更多地了解產(chǎn)品的實(shí)際性能，而由于價(jià)格太高，使投標(biāo)多次因價(jià)格問題失敗，當(dāng)年銷售訂單僅為１１９份。
２． 合資公司的管理模式和具體管理制度依然沒有出臺(tái)，管理混亂的現(xiàn)象越來越突出。企業(yè)逐漸向“生產(chǎn)隊(duì)”（粗放式管理）模式發(fā)展，如：廢料的現(xiàn)象，雖然產(chǎn)品有材料定額，但只要打報(bào)告說料不夠就會(huì)補(bǔ)發(fā)料，形成用順手料，大量可利用材料被丟棄，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，產(chǎn)品制造費(fèi)用增長(zhǎng)，管理費(fèi)用同樣不斷增長(zhǎng)。
３． 公司出現(xiàn)一批專門圍著外方經(jīng)理轉(zhuǎn)的管理人員。中方準(zhǔn)備干什么事情，還未行動(dòng)?外方人員就已經(jīng)了解?小圈子保護(hù)嚴(yán)重?使中方經(jīng)理壓力增大?雙方工作協(xié)調(diào)能力降低。
４． 到年底虧損額高于預(yù)計(jì)虧損額。
３第三階段
（１９９８年１０月至１９９９年１０月）
★經(jīng)過兩年的連續(xù)虧損，外方人員部分撤離；公司依靠貸款發(fā)工資；公司投資１００萬(wàn)元，采用了ＦＯＵＴＨ ＳＨＩＦＴ管理系統(tǒng)，希望通過其改變管理中的混亂現(xiàn)象，主要購(gòu)買了庫(kù)房管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理等方面的模塊。
★出現(xiàn)的問題
１． 公司改變了“高端市場(chǎng)策略”，企圖再次進(jìn)入小爐市場(chǎng)，但是由于退出小鍋爐市場(chǎng)已近兩年，其他小鍋爐廠得到了喘息機(jī)會(huì)，很多小鍋爐廠在這兩年快速完成了原始積累，不斷發(fā)展壯大，生產(chǎn)出了價(jià)格更低的產(chǎn)品。原來河北地區(qū)鍋爐廠僅有二十幾家，而這時(shí)僅在唐山地區(qū)就有近二十家。這些新生代小鍋爐廠雖然年生產(chǎn)能力極低，制造工藝又很落后，但由于公司長(zhǎng)期對(duì)小爐市場(chǎng)長(zhǎng)期不重視，使公司重新進(jìn)入小爐市場(chǎng)的壓力很大，加上１９９９年正是整個(gè)鍋爐行業(yè)的淡季，所以年銷售合同一共只有３４份。
２． 隨著環(huán)保意識(shí)的加強(qiáng)，１９９９年國(guó)家對(duì)燃煤爐進(jìn)行了嚴(yán)格控制，國(guó)內(nèi)眾多城市對(duì)燃油、燃?xì)庑湾仩t產(chǎn)品青睞有加；唐山市也明確規(guī)定：市內(nèi)不允許再安裝小型燃煤鍋爐。在這種背景下，大筆的燃油、燃?xì)獾腻仩t訂單出現(xiàn)在１９９９年，該年成為新型鍋爐的旺銷年。此時(shí)，國(guó)內(nèi)根本就沒有一個(gè)廠家是新型爐的領(lǐng)頭羊，誰(shuí)能先生產(chǎn)第一批樣板產(chǎn)品，誰(shuí)就有可能占領(lǐng)未來的燃油、燃?xì)忸愬仩t的市場(chǎng)。合資公司此時(shí)又喪失了一次機(jī)會(huì)，雖然燃油、燃?xì)忮仩t產(chǎn)品在合資之初作為一項(xiàng)引進(jìn)技術(shù)，早早地寫入合同，但由于中外雙方領(lǐng)導(dǎo)的失誤，一直沒有開發(fā)出這種新型產(chǎn)品，從而失去了在本行業(yè)領(lǐng)跑的機(jī)會(huì)。
３． 公司雖然采用了ＦＯＵＲＴＨ ＳＨＩＦＴ管理模式，由于購(gòu)買模塊不全和在實(shí)際應(yīng)用中的不規(guī)范，管理效果并不顯著。依然沒有一套適合于企業(yè)的管理制度。現(xiàn)實(shí)操作中，企業(yè)各部門管理更加松懈。
４． 企業(yè)內(nèi)明顯開工不足，外方人員認(rèn)為只有大幅度裁員，才能使企業(yè)度過這段危機(jī)，在經(jīng)過反復(fù)商談之后，部分人員實(shí)行內(nèi)退。
５． 職工對(duì)企業(yè)逐步喪失信心。由于沒活兒干?企業(yè)內(nèi)開始出現(xiàn)員工到外面工作的現(xiàn)象，特別是車間更加明顯，早晨到公司劃名之后，就離開公司。辦公室人員也經(jīng)常出現(xiàn)在各類人員招聘會(huì)上。
６． 預(yù)期第三年止虧的目標(biāo)沒有達(dá)到。
４第四階段
（１９９９年１０月至２０００年１２月）
★由于三年的連續(xù)虧損，根據(jù)當(dāng)初合資的約定，企業(yè)將面臨清算。在多方協(xié)調(diào)和工作下最后決定由中方購(gòu)買外方股份，使中方控股達(dá)到７０％，外方３０％。外方人員全部離開了合資公司，隨著股權(quán)的轉(zhuǎn)讓，企業(yè)也更名為唐山巴高克鍋爐有限公司。中方控股后公司進(jìn)行了大的調(diào)整，公司采取了從中層領(lǐng)導(dǎo)到工作人員的崗位競(jìng)聘制度。公司當(dāng)年出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，共銷售采用ＣＦＢ７５Ｔ技術(shù)的大型鍋爐六臺(tái)。管理出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，采購(gòu)成本降低，各部門的費(fèi)用得到了控制。
★出現(xiàn)的問題：
１． 鍋爐市場(chǎng)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，但全國(guó)性鋼材漲價(jià)，使利潤(rùn)率降低。由于合同很多都是上半年鋼材未漲價(jià)時(shí)簽訂，而原材料采購(gòu)時(shí)多采用不付預(yù)款項(xiàng)，或交很少定金的形式，使鋼廠的單方面違反合同情況增多，或?qū)υ牧线M(jìn)行加價(jià)。生產(chǎn)成本比原來升高了１０％～１５％。生產(chǎn)成本增加了?但公司銷售鍋爐合同中又有對(duì)鋼材的漲價(jià)不影響產(chǎn)品價(jià)格的規(guī)定，使公司產(chǎn)品原本很低的利潤(rùn)流失。
２． 由于國(guó)家采取了抓大放小的政策，以及公司三年虧損的現(xiàn)狀，已不能得到銀行貸款，企業(yè)流動(dòng)資金匱乏?公司的流動(dòng)資金已基本枯竭，沒有流動(dòng)資金就無法開工，有合同也無法生產(chǎn)。
３． 無法向銀行貸款，只好采取股權(quán)轉(zhuǎn)讓制度，但是，具體落實(shí)又非常生硬，比如采取強(qiáng)制向員工借款現(xiàn)象，使公司本身已非常小的向心力大大下降，人心不穩(wěn)。
４． 外方人員的撤離，中方領(lǐng)導(dǎo)并沒有借這個(gè)機(jī)會(huì)給大家一個(gè)中短期目標(biāo)，增加企業(yè)凝聚力?其實(shí)，如果抓住了當(dāng)年旺銷的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，利用人員、技術(shù)都成熟的優(yōu)勢(shì)，將更多的精力放到加強(qiáng)市場(chǎng)工作上去，還是能夠扭轉(zhuǎn)局面的。
５． 公司出現(xiàn)了拖欠員工工資的現(xiàn)象，當(dāng)年共拖欠員工兩個(gè)半月工資。中層經(jīng)理及技術(shù)、管理人才流失嚴(yán)重。
５第五階段
（２００１年至今）
★企業(yè)各部門進(jìn)行了整合，合并了多個(gè)部門，內(nèi)退了大量的職工。公司當(dāng)年簽訂了ＣＦＢ７５Ｔ兩臺(tái)，ＣＦＢ１３０Ｔ一臺(tái)。
★出現(xiàn)的問題：
１． 由于大型鍋爐質(zhì)保金較多，去年的多臺(tái)大型鍋爐的質(zhì)保金使企業(yè)的流動(dòng)資金基本枯竭，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)困難。
２． 銷售市場(chǎng)由于資金問題不能進(jìn)行市場(chǎng)跟蹤和開拓，銷售人員差旅費(fèi)困難。員工同企業(yè)關(guān)系進(jìn)一步惡化。有一段時(shí)間，如果有需求鍋爐的信息，銷售人員都會(huì)自己墊付出差費(fèi)用，但是，企業(yè)并不能給與這些人員應(yīng)有的回報(bào)，差旅費(fèi)報(bào)銷越來越困難。這種情況使出差人員越來越少，銷售市場(chǎng)進(jìn)一步萎縮。客戶只有找上門的才能進(jìn)行洽談，投標(biāo)工作基本停止，銷售訂貨困難。
３． 由于資金問題，原材料不能到位，設(shè)備無錢修理，導(dǎo)致生產(chǎn)部門很難按時(shí)將產(chǎn)品完成，所訂產(chǎn)品按合同交貨日期經(jīng)常推遲兩個(gè)月或更長(zhǎng)時(shí)間，公司信譽(yù)度大大降低，索賠現(xiàn)象不斷出現(xiàn)。
４． 人員的流失現(xiàn)象進(jìn)一步加大，工程技術(shù)人員、車間技術(shù)工人、部門部分管理人都出現(xiàn)了離開公司的現(xiàn)象，由于人員的離開，很多工作無法進(jìn)行。
５． 公司資金運(yùn)作進(jìn)入惡性循環(huán)之中，除各種水、電、煤氣等必繳費(fèi)用外，其他大量費(fèi)用如各種保險(xiǎn)費(fèi)等大量拖欠。
６． 又出現(xiàn)工資拖欠的問題。
６總結(jié)
★唐山鍋爐廠作為華北最大的鍋爐廠之一，擁有廣闊的市場(chǎng)空間；德國(guó)蘭切斯電站鍋爐技術(shù)股份公司擁有先進(jìn)的鍋爐技術(shù)和業(yè)績(jī)，本來說雙方的合資應(yīng)該是雙贏的。雙方合資，唐山鍋爐廠得到了擴(kuò)大發(fā)展和技術(shù)飛躍的機(jī)會(huì)，蘭切斯電站鍋爐技術(shù)股份公司也為自身開辟中國(guó)市場(chǎng)走出了可喜的一步，應(yīng)該說雙方都是本著良好的目的走到一起來的，同時(shí)在很多方面都取得了建設(shè)性的成果。比如在企業(yè)軟件方面合資公司取得了ＩＳＯ９００１認(rèn)證和ＡＳＭＥ的Ｕ、Ｓ、ＰＰ三個(gè)資格，這在同行業(yè)中也是極少有的。在企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備上有很多達(dá)到了國(guó)內(nèi)一流水平，在鍋爐產(chǎn)品技術(shù)上，ＣＦＢ鍋爐出力足、污染小、節(jié)能，在石家莊等地得到了用戶極高的評(píng)價(jià)，特別值得一提的是在石家莊市的幾臺(tái)供暖用ＣＦＢ７５Ｔ鍋爐沒有市民因供暖問題投訴。在人才儲(chǔ)備方面，合資三年培養(yǎng)了一大批技術(shù)人員，從ＣＡＤ（計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)）到外語(yǔ)和專業(yè)知識(shí)都有了質(zhì)的飛躍。但是設(shè)備的一流、技術(shù)的過硬、產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)、軟件的取得，最終得到的結(jié)果卻是合資的失敗。
應(yīng)該說企業(yè)合資了，就意味著有新的領(lǐng)導(dǎo)或新的理念將進(jìn)入公司，意味著管理人員的整合，管理理念的更新，這一切在合資之后都應(yīng)該順理成章地實(shí)現(xiàn)。但從合資的失敗可以看出唐山鍋爐廠與巴高克蘭切斯電站技術(shù)股份公司的合資企業(yè)有如下幾點(diǎn)失誤：
１． 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置不合理
企業(yè)合資了，首先需要建設(shè)的就是一支團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，而不應(yīng)該是合資后，形成兩套人馬，一方歸中方經(jīng)理管理，一方歸外方經(jīng)理管理。建立團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，即應(yīng)充分發(fā)揮中外雙方各自的優(yōu)勢(shì)，互補(bǔ)最短一節(jié)水桶木板。中方優(yōu)勢(shì)在于對(duì)市場(chǎng)比較了解，對(duì)中國(guó)環(huán)境比較了解，對(duì)人員、設(shè)備比較了解。而外方的優(yōu)勢(shì)在于對(duì)先進(jìn)的技術(shù)比較了解，對(duì)未來發(fā)展方向比較了解。這也是當(dāng)初雙方看中對(duì)方的地方，所以雙方應(yīng)在這些方面進(jìn)行更好的發(fā)展，而不應(yīng)該一味去爭(zhēng)奪權(quán)力，不顧自己的能力。
為迅速提高技術(shù)，應(yīng)由外方擔(dān)任技術(shù)部門正職，負(fù)責(zé)新技術(shù)的培訓(xùn)和實(shí)施，中方原技術(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)擔(dān)任副職，更多地去做人事管理等方面的工作。在為公司取得“軟件”即ＩＳＯ９００１認(rèn)證、ＡＳＭＥ認(rèn)證等具有前瞻性的工作時(shí)應(yīng)由外方擔(dān)任正職工作。而對(duì)于銷售部門、生產(chǎn)部門應(yīng)由中方人員管理。雙方共同關(guān)心的問題就是財(cái)務(wù)部門的管理問題，這只能說明雙方的不信任。
２． 管理模式不能丟
企業(yè)一旦合資，并不代表馬上就有了合資企業(yè)的管理模式、管理方法。一套試合自身企業(yè)的管理模式是需要認(rèn)真總結(jié)、不斷更新的。外國(guó)的管理模式、管理方法是不能完全適應(yīng)中國(guó)的國(guó)情的。同樣，中國(guó)國(guó)有企業(yè)的管理制度也不一定完全能適應(yīng)合資企業(yè)的發(fā)展。找到一套適合于自身企業(yè)的管理模式很重要。這些工作需要合資后很快完成，同時(shí)在沒有找到這些方法之前，應(yīng)該有相應(yīng)的過渡管理制度，如果丟棄了舊的管理制度，又沒有拿出新的管理制度，勢(shì)必造成管理混亂。
合資公司在三年內(nèi)都沒有拿出一套像樣的管理方法和管理模式，這給企業(yè)的健康發(fā)展帶來了困難。爾后，公司想通過ＩＳＯ９００１認(rèn)證的方法推動(dòng)企業(yè)管理工作，但由于ＩＳＯ９００１是一項(xiàng)基于企業(yè)產(chǎn)品管理的模式，由于其不完善性，并未在企業(yè)管理工作中起到控制全局的作用。而后采用的企業(yè)管理軟件已不能改變企業(yè)長(zhǎng)期渙散的現(xiàn)狀。應(yīng)該說，在企業(yè)管理中，一線生產(chǎn)職工的績(jī)效是相當(dāng)好考核的，關(guān)鍵是對(duì)企業(yè)內(nèi)的管理人員和技術(shù)人員的管理，如何量化管理人員、技術(shù)人員的工作是企業(yè)管理的關(guān)鍵。而企業(yè)一線職工更是都在看著管理人員和技術(shù)人員的工作。技術(shù)人員和管理人員管理到位了，同時(shí)管理相對(duì)透明，讓每個(gè)人都清楚沒有人在“吃閑飯”，每個(gè)人都在為公司盡力，干勁兒也就有了。
３． 對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確
公司在合資之后請(qǐng)了北京某家調(diào)查公司對(duì)鍋爐市場(chǎng)進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)，公司內(nèi)也通過各種信息渠道進(jìn)行了匯總，但是遺憾的是決策的連續(xù)失誤。首先是抓大放小的銷售政策的失誤，其次是對(duì)ＣＦＢ鍋爐采取走高端市場(chǎng)的政策失誤，接著是失去搶占燃油、燃?xì)馐袌?chǎng)的先機(jī)的失誤。一系列的問題使公司不僅失去一次次發(fā)展的良機(jī)，更失去了一次次挽救自己的機(jī)會(huì)。
企業(yè)合資了，要清楚地認(rèn)識(shí)到，客戶和市場(chǎng)并沒有因?yàn)槟阕约旱母淖兌淖儯瓉淼目蛻暨€是原來的客戶，原來的市場(chǎng)還是原來的市場(chǎng)。要面對(duì)的更多的還是以前的市場(chǎng)和以前的客戶。合資后產(chǎn)品的更新和市場(chǎng)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變是必然的，但一定要循序漸進(jìn)，以保證公司的利潤(rùn)。那種認(rèn)為企業(yè)合資了，市場(chǎng)也會(huì)跟著改變的做法是極其錯(cuò)誤的。
同時(shí)，對(duì)合資后的產(chǎn)品價(jià)位的確定是另一個(gè)失誤，高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)良的性能是產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，但如何讓客戶去接受高昂的價(jià)格是一個(gè)很重要的問題。鍋爐市場(chǎng)的特殊性在于設(shè)計(jì)能力一般在十五至二十年。對(duì)于一般企業(yè)來說，性能與價(jià)格，節(jié)能與眼前利益，更多是取決于后者的。畢竟德意志巴高克鍋爐廠的知名度不如汽車行業(yè)的奔馳和寶馬。高價(jià)位的確定喪失了大量客戶，在僅有的大爐客戶中，又喪失了很多，使公司的市場(chǎng)不斷縮小。產(chǎn)品自身定位的失誤，給企業(yè)銷售工作帶來了巨大的困難，雖然最終在市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)和眾多的建議下調(diào)整了價(jià)格，但已失去了先機(jī)。
另外，抱著一種產(chǎn)品打天下是不會(huì)長(zhǎng)久的。合資后采用新技術(shù)的產(chǎn)品耗鋼量高，造成了價(jià)格的過高。這時(shí)就需要技術(shù)部門對(duì)原產(chǎn)品進(jìn)行不斷更新。
４． 人力資源的管理
公司合資以后，對(duì)人員的培養(yǎng)花費(fèi)了巨大的財(cái)力和物力。從到清華、西安交大等全國(guó)知名院校培養(yǎng)和到國(guó)外進(jìn)行人員培訓(xùn)，從計(jì)算機(jī)培訓(xùn)班到英語(yǔ)培訓(xùn)班，從技術(shù)人員的培訓(xùn)到銷售人員的培訓(xùn)，從計(jì)算機(jī)的配備到公司網(wǎng)的建設(shè)，無不為公司員工創(chuàng)造了極好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和條件，使公司員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)得到了提高。但是由于公司人力資源管理工作的相對(duì)滯后，人事管理部門的工作仍停留在國(guó)有企業(yè)的工作套路上，人事部門的主要工作仍是做工資、查紀(jì)律、查考勤、負(fù)責(zé)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。而在如何用好人才、發(fā)現(xiàn)人才和留住人才上沒有好辦法和規(guī)定。人才的流動(dòng)是正常的，但是企業(yè)如何留住人才?是每一個(gè)企業(yè)必須面對(duì)的問題。一個(gè)企業(yè)建立必要的用人機(jī)制，對(duì)一些企業(yè)花了大力氣培養(yǎng)出的人員有一定的控制，是很有必要的。
人才的流失不僅是對(duì)公司培訓(xùn)費(fèi)用的損失，更是技術(shù)的損失。
點(diǎn) 評(píng)
沒有能人或者能人不能控制全局
張輝
現(xiàn)在很多著名企業(yè)的管理模式都被編成書和光盤進(jìn)行銷售；還有搞軟件的，和管理專家、學(xué)者等把管理變成軟件賣更多的錢。這些東西，其實(shí)說到頭都是一些參考資料，用也只能用一部分，而不能像“傻子”一樣全盤照搬。如果企業(yè)是一個(gè)家族企業(yè)，就應(yīng)該建立一套適合家族企業(yè)應(yīng)用的制度；如果企業(yè)屬于國(guó)有企業(yè)，不妨多學(xué)點(diǎn)海爾什么的；如果是一家以創(chuàng)意非主流廣告為主的廣告公司，那么在公司里，養(yǎng)一只穿毛背心的小狗也許更能活躍大家的思維。可以這樣說，什么樣的公司，公司發(fā)展到一個(gè)什么樣的階段，就應(yīng)該建立一套適應(yīng)公司發(fā)展的制度，這套制度應(yīng)該是現(xiàn)實(shí)的，戰(zhàn)略性的。案例中，企業(yè)失敗的關(guān)鍵在于沒有制定一個(gè)完善制度，或者說沒有出現(xiàn)一個(gè)能夠控制全局的能人來制定這個(gè)制度。這個(gè)能人應(yīng)該能夠看到企業(yè)的未來和現(xiàn)實(shí)的任何一個(gè)角落，他應(yīng)該告訴大家今后５年，市場(chǎng)是什么樣子；也應(yīng)該理解最底層員工“不滿眼神”的含義。他絕不會(huì)批準(zhǔn)只打些文件的辦公室人員購(gòu)買奔騰４計(jì)算機(jī)，也不會(huì)拒絕工業(yè)設(shè)計(jì)人員去賣“蘋果機(jī)”。可惜的是，這個(gè)能人沒有出現(xiàn)在這個(gè)企業(yè)中，或者這個(gè)能人就在這個(gè)企業(yè)中，但他根本不是一個(gè)能夠控制全局的人。
作者： 一凡 來源：《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》
